Neu erschie­nen: DER AGILE MANAGER

Das Magazin DER AGILE MANAGER ist im April 2022 neu erschienen. Das Magazin besticht durch aktuelle Inhalte und Expertenwissen. Neben Fachartikeln zum Thema Transformation der Organisation enthält die 1. Ausgabe ein Interview mit Roger Wildemann, Geschäftsführer der AVL Schrick GmbH: Was für die Agile Transformation entscheidend ist. Das Interview finden Sie hier in einem Vorabdruck.

Seit zwei Jah­ren wer­den bei der AVL SCHRICK GmbH Pro­jek­te Agil auf­ge­setzt. Wel­che Erfah­run­gen seit­her mit Agi­lem Manage­ment zu Buche ste­hen und wie die Umset­zung kon­kret in der Pra­xis aus­sieht, berich­tet DER AGILE MANAGER im Inter­view mit Geschäfts­füh­rer ROGER WILDEMANN.

 

DER AGILE MANAGER: Herr Wil­de­mann, AVL SCHRICK ent­wi­ckelt und tes­tet Kom­po­nen­ten und Aggre­ga­te für ver­schie­dens­te Indus­trien. Was sind dabei typi­sche Pro­duk­te, Pro­jekt­zie­le und wel­che Fach­be­rei­che sind dar­in involviert?

Typi­sche Pro­duk­te sind Engi­nee­ring-Dienst­leis­tun­gen, wie Kon­struk­ti­on, Berech­nun­gen und Tests von Kom­po­nen­ten und Sys­te­men. In der Auto­mo­bil­in­dus­trie kön­nen das Moto­ren und Getrie­be sein, aber selbst­ver­ständ­lich auch alles was mit der E‑Mobilität zu tun hat von der Soft­ware über die Antrie­be, sprich E‑Komponenten wie Elek­tro­mo­to­ren, Inver­ter etc. Außer­halb der Auto­mo­bil­in­dus­trie bewe­gen wir uns deut­lich öfter in Gesamt­pro­jek­ten, die von der Ver­ant­wor­tung her umfang­rei­cher sind. D. h. dort haben wir die Gesamt­ver­ant­wor­tung für Pro­duk­te, wie z. B. Wär­me­pum­pen, Kom­pres­so­ren, Brenn­stoff­zel­len, etc., die in irgend­ei­ner Form mit der Ener­gie­wen­de zu tun haben.

Pro­jekt­zie­le kön­nen natür­lich eine klei­ne Berech­nung, eine klei­ne Kon­struk­ti­on sowie ein ein­zel­ner Test sein, aber – und da wird Agi­les Pro­jekt­ma­nage­ment wirk­lich inter­es­sant – auch hoch­kom­ple­xe Sys­tem­ent­wick­lun­gen. Es ist momen­tan der Trend fest­zu­stel­len, dass EDLs (Engi­nee­ring-Dienst­leis­ter) mehr und mehr in die Ver­ant­wor­tung genom­men wer­den und grö­ße­re und voll­um­fäng­li­che­re Pro­jek­te bear­bei­ten. Und da set­zen wir Agi­les Pro­jekt­ma­nage­ment ein.

Der Trend im Markt ist ganz klar: von der klein­tei­li­gen Ver­ga­be von Pro­jek­ten zu voll­um­fäng­li­cher Ver­ant­wor­tung eines Pro­jek­tes. Hier gibt es kei­ne Alter­na­ti­ve zu dem Ein­satz von Agi­lem Pro­jekt­ma­nage­ment. Das war auch unser Anknüpf­punkt für unse­re aktu­el­len Großprojekte.

 

 

Auf­grund wel­cher Aus­gans­si­tua­ti­on hat AVL SCHRICK beschlos­sen, Agi­les Pro­jekt­ma­nage­ment einzuführen?

Seit vie­len Jah­ren erar­bei­te­ten wir Pro­blem­lö­sungs­kom­pe­ten­zen ent­we­der allei­ne, in der AVL Grup­pe oder auch mit unse­ren Kun­den. Die haben natür­lich alle ein Mus­ter. Und das Mus­ter ist, dass wir einen nor­ma­len Ablauf haben und irgend­wann geht etwas schief, der Auf­wand steigt über­pro­por­tio­nal. Dann gibt es eine Taskfor­ce, Tag-und-Nacht-Aktio­nen und auch kein Wochen­en­de mehr.

Im Agi­len Pro­jekt­ma­nage­ment ist es so, dass die Über­ra­schungs­ef­fek­te, die wir immer haben, deut­lich weni­ger wer­den. D.h., dass wir kurz vor Pro­jek­ten­de noch ent­de­cken, dass sub­stan­zi­el­le Din­ge feh­len oder nicht ordent­lich gemacht wor­den sind bleibt wei­test­ge­hend aus.

Der Gesamt­auf­wand ist, wenn man sich an das Agi­le Pro­jekt­ma­nage­ment gewöhnt hat, klei­ner als der Taskfor­ce-Modus, den man immer wie­der braucht, um am Ende etwas zu ret­ten. Aus die­sem Grund, set­zen wir bei grö­ße­ren Pro­jek­ten Agi­les Pro­jekt­ma­nage­ment ein.

 

 

In wel­chen Pro­jek­ten set­zen Sie momen­tan Agi­les Pro­jekt­ma­nage­ment bei AVL SCHRICK ein?

Wir setz­ten Agi­les Pro­jekt­ma­nage­ment haupt­säch­lich im Non-Auto­mo­ti­ve-Bereich ein. Hier gibt es Pro­jek­te, bei denen wir ein Pro­jekt­ziel haben, das da lau­tet: „Am Tag X soll die Maschi­ne Y mit den Leis­tungs­ei­gen­schaf­ten Z lau­fen und getes­tet zur Lie­fe­rung an unse­ren Kun­den bereitstehen“.

Und genau hier set­zen wir Agi­les Pro­jekt­ma­nage­ment voll­um­fäng­lich von der ers­ten Minu­te an ein. Dort sind nicht nur unse­re Abtei­lun­gen, ob das Berech­nung, Kon­struk­ti­on, Tes­ting oder alles was mit der Elek­tri­fi­zie­rung zu tun hat, betei­ligt, son­dern auch oft stand­ort­über­grei­fen­de Abtei­lun­gen. D. h., dass wir BVCs (Best Value Coun­tries) in z. B. der Tür­kei, Ungarn, etc. ein­set­zen oder auch Spe­zia­lis­ten aus der gan­zen Welt mit ein­bin­den, ein Kon­glo­me­rat an Know-How über die Welt ver­teilt zusam­men­brin­gen, um hier der Ver­ant­wor­tung gerecht zu wer­den. Als Bei­spiel kann ich hier die Ent­wick­lung einer Wär­me­pum­pe für groß­in­dus­tri­el­le Anwen­dun­gen nennen.

 

 

Wel­che Ver­än­de­rung im Team und Pro­jekt­ver­lauf haben Sie bereits im ers­ten Agi­len Pro­jekt wahrgenommen?

Zuerst sind alle Team­mit­glie­der zurück­hal­tend und haben Sor­ge über die anste­hen­den Ver­än­de­run­gen. In der Bran­che gibt es star­ke Res­sen­ti­ments gegen­über Bera­tung von außen. Dann ist es gefühlt ein rela­tiv hoher Auf­wand, bis dann die Akzep­tanz­pha­se erreicht wird. Die Zurück­hal­tung weicht der Ein­sicht, dass das Agi­le Manage­ment ins­ge­samt zu weni­ger Stress führt. Die gro­ße Sor­ge, dass am Ende des Pro­jekts eine gro­ße Über­ra­schung lau­ert, wird deut­lich gerin­ger. Dann kommt eine Art Ver­har­rungs­pha­se, die es zu über­win­den gilt. Es ist Kon­stanz in der akri­bi­schen Umset­zung, sowie voll­um­fäng­li­che Unter­stüt­zung des Manage­ments gefragt. D. h. die Zwi­schen­er­geb­nis­se, die Sprin­t­er­geb­nis­se, etc. soll­ten regel­mä­ßig dis­ku­tiert wer­den und die Kon­se­quen­zen aus den Ergeb­nis­sen zeit­nah umge­setzt wer­den. Irgend­wann geht der Pro­zess in die Nor­ma­li­tät über.

 

 

Wie vie­le Pro­jek­te bei AVL SCHRICK füh­ren Sie im Moment agil?

Aktu­ell haben wir 2 lau­fen­de Pro­jek­te. Ab einem gewis­sen Kom­ple­xi­täts­grad macht es ein­fach rich­tig Sinn.

 

 

Wel­che Qua­li­fi­ka­ti­on soll­te ein Agi­ler Coach mitbringen?

Das kann sehr facet­ten­reich sein. Bei uns ist es immer sehr hilf­reich, wenn der Coach aus der Tech­nik kommt, um schnell Akzep­tanz zu erlangen.

Dann kom­men natür­lich die gan­zen Softs­kills dazu. Er muss beharr­lich sein und darf kei­ne Angst haben, den Fin­ger in die Wun­de zu legen. Er muss eine gewis­se Empa­thie haben, um die Teams zusam­men zu brin­gen. Er muss für Aus- und Wei­ter­bil­dung sorgen.

 

 

Was sehen Sie als die wich­tigs­ten Erfolgs­fak­to­ren bei Ein­füh­rung und Anwen­dung der Agi­len Metho­dik an?

Es muss jeder dahin­ter­ste­hen. Ange­fan­gen von mir als Geschäfts­füh­rer bis hin zu den Team­mit­glie­dern. Vor der Ein­füh­rung muss aus­rei­chend Infor­ma­ti­ons- und Über­zeu­gungs­ar­beit geleis­tet wer­den, damit alle Team­mit­glie­der den glei­chen Wis­sens­stand haben. Ein wei­te­rer Erfolgs­fak­tor ist die frü­he Ein­be­zie­hung der Kunden.

 

 

Es ist also ent­schei­dend, dass das obe­re Manage­ment die Ein­füh­rung von Agi­lem Pro­jekt­ma­nage­ment unterstützt?

Es ist essen­zi­ell, dass das Manage­ment von der Ein­füh­rung und dem Gelin­gen über­zeugt ist. Wenn da ein Zwei­fel besteht, dann muss man vor­her die Zeit inves­tie­ren, um zu überzeugen.

 

 

Wie ent­schei­dend ist die Rol­le des Agi­len Coa­ches für den Projekterfolg?

Der Agi­le Coach ist immer dann von hohen Nut­zen, wenn das Pro­jekt in einer hei­ßen Pha­se steckt und sich die Teams tief in kri­ti­schen Fach­ent­schei­dun­gen befin­den. Hier bringt der Coach Ruhe und Sys­te­ma­tik in das Team. Das ist unter­schied­lich, je nach Erfah­rung des Teams und Pro­jekt­pha­se. Ohne Coach ver­wäs­sert mit der Zeit die Metho­dik. Grund­sätz­lich ist es ein wesent­li­cher Erfolgs­fak­tor, wie der Agi­le Coach agiert und wie er sei­ne Über­zeu­gung trans­por­tiert und die Team­mit­glie­der betreut. Das Coa­ching und die Metho­dik müs­sen auch sein per­sön­li­ches The­ma sein. Dies ist extrem wichtig.

 

 

Hat sich durch Agi­les Pro­jekt­ma­nage­ment die Kul­tur der Zusam­men­ar­beit verändert?

Ja. Das Agi­le kommt ja nie allei­ne. Die Groß­pro­jek­te brin­gen die Not­wen­dig­keit der abtei­lungs­über­grei­fen­den Arbei­ten deut­lich mehr nach vor­ne. Das Mit­ein­an­der spielt eine deut­lich grö­ße­re Rol­le. Das Agi­le hilft uns, ein deut­lich bes­se­res Ver­ständ­nis für die Bedürf­nis­se der Abtei­lun­gen unter­ein­an­der aufzubauen.

 

 

Wis­sen Ihre Kun­den, dass Sie Agi­les Pro­jekt­ma­nage­ment anwen­den und wenn ja, wie reagie­ren sie?

Essen­zi­ell ist, dass der Kun­de sehr früh in das Vor­ha­ben, das Pro­jekt agil abzu­wi­ckeln ein­ge­bun­den wird. Die Reso­nanz ist durch­weg posi­tiv. Die Kun­den wer­den aktiv in die Pro­zes­se invol­viert und wis­sen dadurch auch deut­lich bes­ser, wo wir ste­hen. Posi­tiv aus­ge­drückt heißt das, der Team­ge­dan­ke wird gefördert.

Die­ser Team­geist spielt eine zuneh­mend grö­ße­re Rol­le in unse­rem Umfeld. In der Start­up-Sze­ne und den dazu­ge­hö­ri­gen Inves­to­ren hat sich hier ein Wan­del voll­zo­gen. Für den EDL waren bis­her typi­sche Fra­gen eines Investors:

„Was hältst Du von dem Pro­dukt, was glaubt Du wie­viel Geld brau­chen wir noch, bis das in Serie kommt? Wie viel kann man damit ver­die­nen? Wel­che Kun­den kennst Du? usw.“ Heu­te gibt es einen ganz ande­ren Schwer­punkt, es geht nur noch um The­men zum Team und Team­buil­ding: „Wie gehst Du mit Dei­nem Team um? Wie sind Dei­ne Füh­rungs­struk­tu­ren? Wer spricht mit wem beim Kun­den? Wie hast Du den CEO von den Kun­den XY ken­nen­ge­lernt? Wie oft sprecht ihr mit­ein­an­der? Wie tauscht ihr euch mit­ein­an­der aus? Habt ihr schon ein­mal einen Streit mit­ein­an­der gehabt?“

Und genau da ist das Agi­le Pro­jekt­ma­nage­ment „on the spot“. Das Agi­le Manage­ment ist gera­de mit der Zusam­men­ar­beit von Inves­to­ren aus dem anglo­ame­ri­ka­ni­schen Bereich als Argu­ment und Instru­ment her­vor­ra­gend geeignet.

Meist schei­tert es dar­an, dass Teams nicht ver­nünf­tig mit­ein­an­der arbei­ten. Gera­de die Wel­ten von Star­tups und kon­ven­tio­nel­len Unter­neh­men sind sehr ver­schie­den, und das gilt es auf einen Nen­ner zu brin­gen. Erfah­rung und Eupho­rie müs­sen mit­ein­an­der klar­kom­men. Agi­les Pro­jekt­ma­nage­ment ist da ein Weg.

Wenn Sie die 1. Aus­ga­be des Maga­zins DER AGILE MANAGER kos­ten­frei bestel­len möch­ten, schrei­ben Sie bit­te an office@ateroconsult.com und nen­nen Sie in Ihrer E‑Mail die Post­an­schrift, an die das Maga­zin gesen­det wer­den soll.