Wie erfolg­rei­che Unter­neh­men die Kri­se nut­zen, um ihre Inno­va­ti­ons­leis­tung zu steigern

Die Krise hat die meisten Innovationsvorhaben produzierender Industrieunternehmen nicht gestoppt – im Gegenteil. Vier Konzepte steigern die Innovationsleistung aus der Krise heraus und sichern den zukünftigen Geschäftserfolg erfolgreicher Unternehmen nach Corona.

Inno­va­ti­ons­vor­ha­ben neu bewer­ten, auf zukünf­ti­gen Markt­be­dar­fe aus­rich­ten und ver­stärkt vorantreiben

Die ver­än­der­ten Markt­be­dar­fe durch die Restruk­tu­rie­rung der Geschäfts­be­rei­che der von der Kri­se betrof­fe­nen Indus­trie­bran­chen füh­ren dazu, dass der Inno­va­ti­ons­fo­kus der Zulie­fe­rer auf die­je­ni­gen Tech­no­lo­gie­pro­jek­te neu aus­ge­rich­tet wer­den müs­sen, die in der neu­en Situa­ti­on den größ­ten Erfolg ver­spre­chen. Denn die zu erwar­ten­de Restruk­tu­rie­rung von gan­zen Geschäfts­mo­del­len betrifft auch die Zulie­fer­ket­ten und deren Leis­tungs­an­ge­bot, ins­be­son­de­re dann, wenn glo­ba­le Lie­fer­ket­ten nach der Kri­se ten­den­zi­ell wie­der loka­li­siert werden.

Das bedeu­tet, dass in der Kri­se Inno­va­ti­ons­vor­ha­ben und Pro­dukt­tech­no­lo­gie­pro­jek­te neu bewer­tet wer­den müs­sen. Unter­neh­men erar­bei­ten sich wert­vol­le Wett­be­werbs­vor­tei­le, wenn sie früh­zei­tig her­aus­fin­den, wel­che auf­grund der Kri­se sich wan­deln­den oder wel­che ganz neu­en Markt­seg­men­te für das eige­ne zukünf­ti­ge Wachs­tum gewon­nen wer­den kön­nen und wel­che ver­än­der­ten Tech­no­lo­gie­kom­pe­ten­zen daher zukünf­tig auf­ge­baut wer­den müs­sen, um in die­sen neu­en Markt­seg­men­ten dem Wett­be­werb in der Zeit nach der Kri­se erfolg­reich begeg­nen zu können.

In einem stra­te­gi­schen Geschäfts­ent­wick­lungs­an­satz muss das Port­fo­lio aktua­li­siert und wei­ter­ent­wi­ckelt wer­den, in dem die qua­li­ta­ti­ve lang­fris­ti­ge Markt- und Ertrags­chan­ce dem quan­ti­ta­ti­ven aktu­ell geplan­ten Pro­dukt­er­geb­nis gegen­über­ge­stellt wird. Da es sich um die Pla­nung der Zukunft han­delt, darf bei die­sem Ansatz die Liqui­di­täts­si­che­rung nicht im Vor­der­grund stehen.

Vie­le Unter­neh­men wer­den auf die­sem Weg erken­nen, dass eine grund­le­gen­de Ände­rung der Aus­rich­tung von Inno­va­ti­on und Tech­no­lo­gie­stra­te­gien für die Zukunfts­si­che­rung des Unter­neh­mens not­wen­dig sein wird, so dass die Kri­se als Chan­ce genutzt wer­den kann, sich in erfolgs­kri­ti­schen Märk­ten neu, zukunfts­si­cher und wie­der wachs­tums­ori­en­tiert auf­zu­stel­len. Bereits heu­te sind Signa­le erkenn­bar, dass aus der Kri­se her­aus der Stra­te­gie­ar­beit im Inno­va­ti­ons­ma­nage­ment ein viel höhe­rer Wert bei­gemes­sen wird. Kon­zep­tio­nel­les Arbei­ten an Ansät­zen für stra­te­gi­sches Wachs­tum wird wei­ter pro­fes­sio­na­li­siert und zukünf­tig in Füh­rungs­pro­zes­sen dau­er­haft implementiert.

 

Ver­zö­ge­run­gen in den ent­schei­den­den Pro­dukt­tech­no­lo­gie­pro­jek­ten erken­nen und Errei­chung prio­ri­sier­ter Pro­jekt­zie­le sicherstellen

Um den erfolg­rei­chen Markt­ein­tritt neu­er Pro­duk­te oder wich­ti­ger Pro­dukt­an­pas­sun­gen auf­grund von kri­sen­be­ding­ten Ver­zö­ge­run­gen in der Pro­dukt­ent­wick­lung nicht zu gefähr­den, ist es wich­tig, die für die Pha­se des Hoch­fah­rens der Märk­te ent­schei­den­den Pro­dukt­ent­wick­lun­gen zu iden­ti­fi­zie­ren, mög­li­che Ver­zö­ge­run­gen in Sze­na­ri­en auf­zu­spü­ren und gege­be­nen­falls wirk­sa­me Gegen­maß­nah­men kon­se­quent einzuleiten.

Grün­de für Ver­zö­ge­run­gen kön­nen kri­sen­be­dingt sein, bei­spiels­wei­se Res­sour­cen­ver­füg­bar­keit durch die Rei­se­be­schrän­kun­gen, unzu­rei­chen­de Ver­füg­bar­keit von Engi­nee­ring-Dienst­leis­tun­gen, Aus­fall von Mus­ter­tei­le­lie­fe­ran­ten oder Bud­get­kür­zun­gen durch Liqui­di­täts­si­che­rungs­maß­nah­men. Es kön­nen aber auch sys­tem­be­ding­te Grün­de für Ver­zö­ge­run­gen vor­lie­gen, die auch ohne Kri­se auf­ge­tre­ten wären, z.B. fal­sche Bewer­tung der Pro­dukt­ent­wick­lungs­rei­fe, nicht erkann­te markt­be­ding­te Ver­än­de­run­gen in den funk­tio­na­len Pro­dukt­an­for­de­run­gen, feh­len­de pro­dukt­über­grei­fen­de Platt­form- und Gleich­teil­kon­zep­te oder nicht getrof­fe­ne funk­ti­ons­über­grei­fen­de Ent­schei­dun­gen in den Steu­er­gre­mi­en auf­grund unzu­rei­chen­der Ein­bin­dung der betei­lig­ten Funk­tio­nen ins­be­son­de­re Ver­trieb und Pro­duk­ti­on und gleich­zei­tig zu wenig aus­ge­präg­ter Entscheidungsdelegation.

Wer hier ziel­ge­rich­tet und sys­te­ma­tisch Ver­zö­ge­run­gen erkennt und die­se mit Gegen­maß­nah­men kon­se­quent auf­holt, wird in der Hoch­lauf­pha­se der Märk­te wich­ti­ge Wett­be­werbs­vor­tei­le sichern können.

 

Bereits erkann­te aber auf­grund des lau­fen­den Tages­ge­schäfts nicht adres­sier­te F&E‑Effizienzpotenziale realisieren

Eine wei­te­re Opti­on, die Kri­se zur Stär­kung der Inno­va­ti­ons­kraft zu nut­zen, liegt in der sys­te­ma­ti­schen Ana­ly­se von Effi­zi­enz­po­ten­zia­len in der Tech­no­lo­gie- und Pro­dukt­ent­wick­lung, die mög­li­cher­wei­se bereits im Ansatz bekannt sind, aber bis­her auf­grund des for­dern­den Tages­ge­schäfts nicht adres­siert wurden.

Vie­le Unter­neh­men befin­den sich bei­spiels­wei­se in der Ein­füh­rung von Agi­lem Manage­ment in der Pro­dukt­ent­wick­lung. Sie erken­nen in der Fol­ge der suk­zes­si­ven Inte­gra­ti­on von Agi­ler Arbeits­me­tho­dik in der Pro­dukt­ent­wick­lung, dass Anpas­sun­gen der bestehen­den Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur oder im aktu­ell genutz­ten Pro­dukt­ent­wick­lungs­pro­zess erfor­der­lich wer­den, damit sich die vol­le Wir­kungs­kraft des Agi­len F&E‑Projektmanagements ent­fal­ten kann.

Agi­le Pro­dukt­ent­wick­lungs­teams und Agi­le Manage­ment Teams müs­sen los­ge­löst von der bestehen­den Hier­ar­chie aut­ark und eigen­ver­ant­wort­lich arbei­ten und gleich­zei­tig anhand trans­pa­ren­ter und akzep­tier­ter Spiel­re­geln und auf Basis von kon­kre­ten Schnitt­stel­len­ver­ein­ba­run­gen und Ver­ant­wor­tungs­de­le­ga­ti­on Tech­no­lo­gie­ent­wick­lung effi­zi­ent gestal­ten kön­nen. Das erfor­dert ein Umden­ken und macht häu­fig orga­ni­sa­to­ri­sche Anpas­sun­gen notwendig.

Und solan­ge der bestehen­de Pro­dukt­ent­ste­hungs­pro­zess auf­grund feh­len­der Visua­li­sie­rung und Ein­deu­tig­keit nicht geeig­net ist, eine Agi­le Lang­zeit­pla­nung als Basis für die Akti­vi­tä­ten­plä­ne der Agi­len Sprints zu ent­wer­fen, sind Effi­zi­enz­po­ten­zia­le vor­han­den, die rea­li­siert wer­den soll­ten. Kon­zep­te zur lang­fris­ti­gen Revi­ta­li­sie­rung der Geschäfts­be­rei­che aus der Kri­se her­aus und par­al­lel zum Tages­ge­schäft soll­ten die Umset­zung die­ser latent vor­han­de­nen Effi­zi­enz­po­ten­zia­le miteinbeziehen.

 

Ver­stär­kung von Aus­bil­dung, Qua­li­fi­ka­ti­on und Trai­ning der Mit­ar­bei­ter in Inno­va­ti­on und Produktentwicklung

Dar­aus lei­tet sich der vier­te Ansatz zur Kri­sen­be­wäl­ti­gung ab. Unter­neh­men, die auf dem Weg sind, Agi­le Metho­dik in der Pro­dukt­ent­wick­lung ein­zu­füh­ren, nut­zen die Arbeit im Home­of­fice auch zur Aus­bil­dung wei­te­rer Agi­ler Coa­ches in Online Trai­nings, um in der Kri­se und danach noch bes­ser in der Lage zu sein, Agi­les Arbei­ten in der Pro­dukt­ent­wick­lung ver­stärkt vor­an­trei­ben zu kön­nen und mehr oder sogar alle Pro­jek­te in der Tech­no­lo­gie- und Pro­dukt­ent­wick­lung agil abwi­ckeln zu können.

Ate­ro Con­sult hat ein Trai­nings­kon­zept und Aus­bil­dungs­pro­gramm erar­bei­tet, das es ermög­licht, einen gro­ßen Teil der Trai­nings­in­hal­te der Aus­bil­dung zum Agi­len Coach online über das Inter­net aber den­noch inter­ak­tiv durch­zu­füh­ren. Trai­nings­in­hal­te, die Prä­senz der Teil­neh­mer erfor­dern, wer­den nach der Kri­se im Rah­men der Beglei­tung von Agi­len Pilot­pro­jek­ten Vor­ort nachgeholt.