1. Grund zur Digitalisierung: Für Unternehmen geht es darum, profitabel zu wachsen, die Ertragskraft zu verbessern, die Wettbewerbsfähigkeit abzusichern und den Unternehmenswert zu steigern. Nur in diesem Kontext ist zu prüfen, wie Digitalisierung dem eigenen Geschäftsmodell dient. Seit Erfindung des Computers mit Binärsystem 1 und 0 vor 80 Jahren läuft diese Veränderung.
2. Was digitalisiert werden soll: Wo Digitalisierung nicht Umsatz und Wachstum steigert oder Kosten und Cashbedarf reduziert, ist sie wertlos. Ihre strategischen Leitplanken lauten Kundenbedürfnisse besser erfüllen oder interne Effizienz der Wertschöpfung steigern.
Das schärft den Blick auf drei strategische Stoßrichtungen, die nicht nur greifbar werden, sondern für die sich Mitstreiter, Sponsoren und Akzeptanz im Unternehmen finden. Das können Produkte sein, die smarter, also intelligenter, werden durch Vernetzung mit der Peripherie. Das verbessert letztlich den Komfort und spart Ressourcen. Das können interne Wertschöpfungsprozesse sein, was weltweite Standorte betrifft oder den Einbezug von Lieferanten. Und das kann das smarte Marketing betreffen, also Vertriebsprozesse von der Bedarfssensibilisierung bis hin zur Kundenbindung und Weiterempfehlung.
3. Herausforderung für Unternehmen: Um das Ziel zu erreichen, benötige ich drei Dinge: Ich muss wissen, wo ich stehe; ich muss den Weg zum Ziel festlegen und ich muss alle Beteiligten auf den Weg mitnehmen. Erfahrungsgemäß gibt es drei Reifestufen: Die Zögerer, darunter viele mittelständische Maschinenbauer und kleinere Bauzulieferer. Die Aktivisten, die zwar bereits unterwegs sind, aber ohne Ziel und wirkliche Strategie. Sie haben in Insellösungen investiert, ohne das Ganze zu sehen.
Dazu gehören oft Medizintechnik und andere High Tech-Branchen.
Die Pioniere stehen auf der dritten Stufe. Sie sind weit fortgeschritten und sind die großen Player wie Google, Amazon, SAP und Microsoft. Auch sie müssen stets nachjustieren.
4. Kompetenzen zur Digitalisierung: An der technologischen Kompetenz fehlt es meist nicht. Es geht eher darum, daraus ein neues Geschäftsmodell zu entwickeln mit produktunabhängigen Nutzenangeboten, neuen Abrechnungsmodellen und Ertragsmöglichkeiten. Und das auf Basis belastbarer Praxisfälle in teils unbekannten Märkten mit neuen Anwendungen, die umfassende Marktrecherchen erfordern.
Vernetzte Prozesse brauchen flache Hierarchien, Co-Working und Entscheidungen in Echtzeit mit hoher Transparenz. Wann entscheidet der Mensch, wann der Algorithmus? Wie verändert sich Führung in den Prozessen? Wer verantwortet die Digitalisierung? Es entstehen neue Rollen und eine neue Agenda für den Technikchef, die ohne externe Hilfe nicht gelingt.
5. Interdisziplinärer Dialog: Der Triathlet muss den Wettbewerb allein durchstehen. Aber für alle Disziplinen hat er im Idealfall einen Coach, der ihm die Finessen der einzelnen Sportart vermittelt. Digitalisierung ist ein solcher Triathlon, den man nicht im Sprint gewinnt, sondern über die volle Distanz. Es geht darum, dass genug Veränderungsfähigkeit im Unternehmen vorhanden ist. Es braucht Change Agents, die die Veränderung treiben. Und es geht um die Qualifizierung der Mitarbeiter in den neuen Rollen und Kompetenzen.
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