Das Management von Großprojekten und die gleichzeitige Anwendung von Agilen Methoden stellt viele Unternehmen vor große Herausforderungen. Auf der einen Seite hat man gute Erfahrungen mit Scrum in der Softwareentwicklung gemacht. Bei großen Softwareprojekten wird darüber hinaus Scrum-of-Scrum oder das SAFE Modell angewandt, um verschiedene Projektorganisationsebenen abzubilden. Das aus Scrum weiterentwickelte Agile Management hat sich dagegen in Hardware-Produktentwicklungsprojekten als erfolgreiche Methode seit einigen Jahren bewährt. Mehrstufiges Agiles Projektmanagement wird bei größeren Projekten als Organisations-Modell eingesetzt. Da diese Projektarten oft nicht in Reinform existieren und an die spezifischen Rahmenbedingungen und Fragestellungen der Unternehmen angepasst werden müssen, stellen sich meist folgende grundlegende Fragen:
- Welche Agile Methode wende ich für mein Projekt an?
- Wie organisiere ich mehrstufige Projekte mit vielen Projektbeteiligten?
- Wie integriere ich Agile Projektmanagement-Methoden bei einer Mischung aus Projektmodulen mit und ohne Softwareentwicklung über verschiedene Organisations-Ebenen hinweg?
In einem ersten Schritt ist es notwendig, zu entscheiden, welche Anforderungen das Projekt hat, um festzulegen mit welcher Methodik ich diese Anforderungen erfüllen kann. Dazu ist es notwendig, die Stärken von Agilem Projektmanagement, Scrum und den verschiedenen mehrstufigen Modellen zu identifizieren.
SCRUM bietet deutliche Stärken in der Organisation von Arbeitspaketen zwischen vielen Softwareentwicklern:
- Übersetzung von Funktionsbeschreibungen in Software-Anforderungen, da Programmierer zwar Software-Codes programmieren können, die gewünschte Funktion des Anwenders oft aber aus einem anderen Fachgebiet kommt.
- Kontrollierte Festlegung von Arbeitspaketen für einzelne Zeitabschnitte.
- Flexible und zeitnahe Reaktion auf neue Erkenntnisse und sich daraus ergebende Änderung in den Anforderungen.
AGILES PROJEKTMANAGEMENT zeigt seine Stärken in der Kommunikation und Steuerung vieler verschiedener Fachstellen:
- Integrierte Zusammenarbeit und optimierter Wissensaustausch zwischen den Fachbereichen.
- Synchronisierte Koordination der abhängigen Aktivitäten der einzelnen Fachbereiche.
- Zielgerichtete Ausrichtung aller Projektbeteiligten auf konkrete Gates und ein definiertes Projektende.
SAFE und mehrstufiges Agiles Projektmanagement sind Organisationsformen, die über verschiedene Organisationsebenen eine Vielzahl von Projektbeteiligten oder Teilprojektteams steuern. Wobei SAFE bei reinen Softwareprojekten mit Scrum-Teams angewandt wird und das mehrstufige Agile Projektmanagement bei Projekten mit interdisziplinären Fachteams:
- Projektsteuerung in übersichtlichen Teamgrößen der einzelnen Teams.
- Zeitliche und inhaltliche Abstimmung zwischen verschiedenen Agilen Teams und Projektebenen.
- Herunterbrechen einzelner Projektziele auf spezifische Fachbereiche und Gruppen.
Wenn festgelegt ist, welche Methoden oder Methodenmischung für das jeweilige Projekt geeignet ist, stellt sich die Frage, wie organisiert man diese Gruppen. Dafür gibt es einige grundsätzliche Organisationsformen:
- Große Softwareprojekte mit vielen Scrum Teams
Hier empfiehlt sich das SAFE-Modell, da es speziell für diesen Fall ausgelegt ist. Über mehrere Organisationsebenen sind über- und untergeordnete Scrum-Teams systematisch organisiert und die Kommunikationsprozesse der einzelnen Ebenen greifen nahtlos ineinander. - Großprojekte mit verschiedenen Unternehmensbereichen ohne Softwareentwicklung
Da der Fokus auf der Koordination verschiedener Fachbereiche und der interdisziplinären Kommunikation liegt, empfiehlt sich hier ein mehrstufiges Agiles Projektmanagement. Informationen, Ziele, zeitliche Abhängigkeiten und teamübergreifende Synchronisierung über mehrere Projektorganisationsebenen stehen hier im Mittelpunkt. - Großprojekte mit verschiedenen Unternehmensbereichen und Softwareentwicklung
Hier muss gewährleistet sein, dass die Softwareteams weiterhin erfolgreich mit Scrum arbeiten können und die restlichen Unternehmensbereiche den Schwerpunkt auf der interdisziplinären Kommunikation haben. Deshalb wird in der Regel mit einem mehrstufigen Agilen Projektmanagement organisiert. Entscheidend dabei ist, dass in den übergeordneten Teams Inhalte über Agiles Projektmanagement definiert werden und individuelle Schnittstellenprozesse für untergeordnete Scrum und Agile Projekt-Fach-Teams etabliert werden.
Allen Organisationsmodellen agiler Projektmethoden ist gemeinsam, dass sie hierarchisch und mehrstufig organisiert sind.
- Kernteam
Das Kernteam ist für die teamübergreifende Steuerung des Projektes verantwortlich. Es besteht aus den Projektverantwortlichen und Delegierten der Sub-Teams aus Level 1. Dabei gibt es zwei verschiedene Ausprägungsformen. Zum einen sind die Delegierten zugleich die Projektverantwortlichen des Gesamtprojekts oder die Projektverantwortlichen steuern die Delegierten als Agiles Kernteam. - Sub-Teams Level 1
auf Level 1 unter dem Kernteam können entweder direkt operative Teams zugeordnet werden oder wiederum Sub-Kernteams für Level 2 etabliert werden. - Sub-Teams Level 2
Auf Level 2 stehen nur noch operative Teams.
Eine Darstellung eines weiteren Levels führt zu einer Schnittstellen- und Prozesskomplexität, die zu zeitraubend ist und keinen Mehrwert bringt. Bei entsprechenden Megaprojekten muss die Aufgabenteilung bereits auf der obersten Projektebene vorgenommen werden. Dennoch sind Projektorganisation und die entsprechenden Schnittstellenprozesse in Großprojekten der Schlüssel zum Erfolg. Die auf das spezifische Projekt angepasste Mischung aus Agilem Projektmanagement, Scrum, mehrstufige Agile Organisation und SAFE entscheidet, ob alle Beteiligten optimal gesteuert werden oder ob chaotische, asynchrone Prozesse die Oberhand gewinnen. Eine systematische Gestaltung von Methoden, Teams, Prozesse und der Projektorganisation zu Projektbeginn und eine individuelle Optimierung innerhalb weniger Iterationsschritte ermöglichen hier erfolgreiches Projektmanagement. Besonderes Augenmerk muss dabei auf die Projektbeteiligten aller Ebenen gelegt werden, da nur motivierte Teams, die ihre Interessen berücksichtigt sehen, effizient sind. Auch wenn Agile Großprojekte hierarchisch organisiert sind, ist die Identifikation des Einzelnen mit dem Projekt zwingend für eine erfolgreiche Selbststeuerung notwendig. Agiles Arbeiten stellt neben dem Kunden den einzelnen Menschen in den Mittelpunkt und entlastet ihn durch Agile Methodik, um sich auf die Kernaufgaben zu konzentrieren. Agiles Management muss dabei sicherstellen, dass Komplexität für den Einzelnen reduziert wird. Nur so wird ein Maximum an kollektiver Intelligenz aller Projektbeteiligten erreicht und das Projektergebnis auf höchstmöglichen Kundennutzen ausgerichtet.
