Agi­les F&E‑Projektmanagement in der Produktentwicklung

Auf­trag­ge­ber ist ein Engi­nee­ring-Dienst­leis­ter im Auto­mo­tive­be­reich. Die Abwick­lung der Engi­nee­ring­auf­trä­ge wur­de in den ver­gan­ge­nen Jah­ren durch stär­ke­re Ver­la­ge­rung von Ent­wick­lungs­in­hal­ten an den Zulie­fe­rer, durch die Elek­tro­mo­bi­li­tät sowie durch die wachs­tums­be­ding­te Zunah­me des Auf­trags­vo­lu­mens immer komplexer.

Obwohl der  Engi­nee­ring­dienst­leis­ter inte­gra­les Teil des Ent­wick­lungs­teams des Auf­trag­ge­bers war, war die Kom­mu­ni­ka­ti­on zum Auf­trag­ge­ber unzu­rei­chend, so dass es sich als umso mehr erfor­der­lich her­aus­stell­te, eine opti­ma­le und aus­ge­feil­te Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Arbeits­or­ga­ni­sa­ti­ons­struk­tur auf der Sei­te des Dienst­leis­ters aufzubauen.

Agi­les Pro­jekt­ma­nage­ment wur­de aus­ge­wählt, um zunächst kri­ti­sche Pilot­pro­jek­te mit drei Zie­len zu beglei­ten: Errei­chung der Pro­jekt­zie­le in der vor­ge­ge­be­nen Zeit, Start der unter­neh­mens­wei­ten Imple­men­tie­rung von Agi­ler Arbeits­wei­se im Unter­neh­men und Aus­bil­dung von Agi­len Coa­ches und Agi­len Mas­ter­coa­ches, um früh­zei­tig eine umfas­sen­de Kom­pe­tenz im Agi­len Manage­ment intern aufzubauen.

Zunächst wur­den drei Pilot­pro­jek­te aus­ge­wählt und gestar­tet, die von einem Agi­len Coach der Ate­ro Con­sult gesteu­ert wur­den. Zwei ers­te Agi­le Coa­ches auf der Sei­te des Engi­nee­ring­dienst­leis­ters wur­den „on the job“ aus­ge­bil­det. Danach erfolg­te die Aus­bil­dung einer aus­rei­chen­den Anzahl an Agi­les Coa­ches und Agi­len Mas­ter Coa­ches an der Ate­ro Trai­nings-Aka­de­mie. Der Roll­out Agi­ler Arbeits­wei­sen auch an zwei wei­te­ren Stand­or­ten stell­te die unter­neh­mens­wei­te metho­disch-inhalt­lich iden­ti­sche  Imple­men­tie­rung Agi­ler Pro­jekt­ab­wick­lung sicher.

Schon früh wur­de auf digi­ta­le Tools gesetzt, um den Erfolg der ver­teil­ten Abwick­lung von Engi­nee­ring­auf­trä­gen über meh­re­re Stand­or­te sowie meh­re­re Kun­den­stand­or­te zu gewährleisten.

Trotz der  Zunah­me an Auf­trags­vo­lu­men wur­de durch die Agi­le Arbeits­wei­se die Treff­si­cher­heit der Plan- und Kun­den­zie­le erhöht. Die Aus­las­tung von inter­nen Ver­suchs­an­la­gen wur­de deut­lich erhöht und dadurch Inves­ti­ti­ons­kos­ten für die Erwei­te­rung und Wei­ter­ent­wick­lung von Engi­nee­ring­in­fra­struk­tur opti­miert. Die Moti­va­ti­on der Mit­ar­bei­ter wur­de ver­bes­sert, da auch die Kom­mu­ni­ka­ti­on zum Auf­trag­ge­ber durch des­sen Ein­be­zug in die Agi­le Metho­dik nach­hal­tig ver­bes­sert wurde.